2) 임계점(Critical Mass)이 어디인지 알 수 없다.
기하급수
성장은 ‘실망의 계곡’을 맞이해야 한다. 당신이 예상하는 것보다 더 저조한 결과를 내는 시절을 지나고 나서야 온다. 하지만
그것은 언제인지 아무도 모른다. 때로는 서비스 타겟의 인구통계를 기반으로 대상인구의 2.5%의 이노베이터, 13.5%의 얼리 어덥터를 기준으로 하기도 한다. 하지만, 이런 기준은 단순히 가이드일 뿐이다. 시장
상황과 고객과 경쟁환경에 따라 다르기 때문에 정확한 시점을 알 수가 없다. 이론대로 안된다고 불평할 수만은 없는 상황이
다가온다. 그 임계점을 넘으면 성장하는 속도가 달라지기 때문에 현재를 참을 수 있는 힘이 되지만 그 임계점을 알 수가 없다. 그것은 지나봐야 알게 된다. 그래서
그 임계지점을 맞이하는 당신과 당신의 팀은 고통스럽고 지루하다.
양면시장을 지양하는 마켓 플랫폼의 경우
어느쪽(공급자와 소비자)을 먼저 공략해야 하는지에 대한 ‘닭과 달걀’의 문제라고 불리는 것에 대한 도전에도 임계점을 넘기전에 직면한다. 닭이 먼저냐 혹은 달걀이 먼저냐 같은 논쟁처럼 플랫폼의 공급자와 소비자중에서 어느 측면을 어느정도 확보해야
임계점을 넘을 수 있을지를 알 수 없다. 예를들면, 미국
주문서비스 오픈테이블(open table)은 도시 한군데에 약 25개의
레스토랑이 있어야 게스트에게 매력적인반면, 에어비인비(Airbnb)의
경우에는 도시 당 300채가 최소한의 숫자였다.
2000년대 초반 싸이월드는 좋은 시작을 했고 성장하고 있었지만 현금흐름이 부족하여 투자금이 줄어들고 있었다. 나는 당시 수익성에 도움이 되는 커뮤니티 컨설팅 프로젝트를 수주하고 일본에서 프로젝트를 진행중 회사의 매각결정으로
프로젝트 중간에 한국으로 들어오게 되었다. 하지만 놀라운 일은 바로 그 다음에 일어났다. SK로 주인이 바뀐 서비스는 5개월만에 트래픽이 폭주하며 사용자가
몰리게 된 것이다.
당시에 프리챌의 유료화 결정 같은 외부적인 환경이 도움을 주었지만 매각 결정이후에
싸이월드는 진정한 성장을 시작하게 된 것이다. 이런 성장이 가능한것을 알았더라면 매각을 할 필요도 투자자들에게
홀대를 받았을 이유도 없었을 것이다. SK로 인수당시 30명이 안되던 싸이월드 직원들은 이후 1천명이 넘었다.
서비스가 성장을 시작하고 수익을 달성하기 시작하는 임계점을 언제 넘을지 알 수 있었다면 매각없이 지금도 서비스가
성장하고 페이스북과 경쟁하고 있었을지도 모른다. 하지만 당시에는 임계점을 알 수 없었다.
